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5 Fragen an … die Verbändeberaterin Dr. Sabina Fleitmann zu Mitarbeiterprofilen und Recruiting in Verbänden

Frau Dr. Sabina Fleitmann ist selbständige Organisationsberaterin für Verbände. Sie unterstützt bei der strategischen Verbandsentwicklung und beim Gremien- und Personalmanagement und bietet auch Seminare und Workshops zu diesen Themen an. Das Personalmanagement in Verbänden kennt sie auch aus eigener langjähriger Tätigkeit als Geschäftsführerin in einem Berufs-/Personenverband.

V//T: Frau Dr. Fleitmann, Personalmanagement ist für Verbände nicht immer ein Thema mit oberster Priorität, vielfach stehen – auch angesichts ausgelasteter Kapazitäten in den eher kleinen Geschäftsstellen – drängende sachliche Fragen und Mitgliederanliegen im Geschäftsführungsalltag im Vordergrund. Was bringt Sie dennoch dazu, dem Personalmanagement eine relativ große Bedeutung beizumessen?

SF: Für mich ist Personalmanagement auf keinen Fall Selbstzweck, darf nicht isoliert gesehen werden, sondern nur im Zusammenhang mit den Zielen und Strukturen des Verbandes insgesamt. So gesehen ist Personalentwicklung immer auch Organisationsentwicklung. Was heißt das konkret?

Wenn ich gute Ergebnisse in und für meinen Verband erreichen will, also sachlich erfolgreich dastehen möchte, brauche ich Menschen, die mit mir gemeinsame die Ziele umsetzen möchten, und dafür auch fachlich und persönlich gut geeignet sind. Gerade in den für Verbände typischen kleinen Geschäftsstellen muss ich notwendigerweise MitarbeiterInnen binden und halten, gleich auf welcher Ebene, weil Wissen und Strategien in Verbänden sehr stark personengebunden sind.

Personalmanagement und damit auch ein Mitarbeiterprofil Verbandsarbeit ist ein Instrument, das bei der Positionierung des Verbandes helfen kann, das den Verband in seinem Fachumfeld, aber auch in der allgemeinen Öffentlichkeit verknüpft, und das schlicht und einfach den Verbandsalltag und die Verbandsaktivitäten stärker strukturiert, systematisiert und damit alle Beteiligten, also Haupt- und Ehrenamt, entlastet und für ihre Aufgaben verstärkt motiviert.

V//T: Sie haben in verschiedenen Fachbeiträgen das Mitarbeiterprofil in Verbänden thematisiert. Welche Spezifika weist das Mitarbeiterprofil von Verbänden auf und welche Kernkompetenzen sollten Bewerber daher grundsätzlich für die Verbandsarbeit mitbringen?

SF: Meine Kernthese ist, dass das Personalmanagement in Verbänden Spezifika aufweist, die Sie so in anderen Organisationsformen, also in der Wirtschaft oder der Verwaltung, nicht finden werden. Ich meine, Verbandsarbeit als solche unterscheidet sich hier grundsätzlich, und ein funktionierendes Mitarbeiterprofil muss aus diesen Besonderheiten der Verbandsarbeit abgeleitet werden. Natürlich muss auch das Personalmanagement in Verbänden nicht grundsätzlich neu erfunden werden, es kann und soll viele bewährte Instrumente wie z.B. Mitarbeitergespräche oder Zielvereinbarungen durchaus nutzen.

Akteure in Verbänden müssen sich aber der besonderen Merkmale von Verbandsarbeit bewusst sein, um die „richtigen“ MitarbeiterInnen suchen, finden und halten zu können: Verbände als „Beziehungsnetzwerke“ brauchen kommunikationsstarke und kontaktfreudige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen; Verbände als Interessenvertretungsorganisationen und Mitgliederrepräsentanten benötigen MitarbeiterInnen mit einer gut ausgeprägten Dienstleistungsmentalität und Flexibilität gegenüber den vielfältigen Anspruchsgruppen im Verband; weiter ist angesichts der vorherrschenden indirekten und „virtuellen“ Kommunikation mit eben diesen unterschiedlichen Gruppen eine hohe Sozialkompetenz bis hin zur Moderationsfähigkeit, sowie Prozessorientierung und Wissensmanagement gefordert, und so weiter. Sie können das im Detail entsprechend herunterdeklinieren.

Die Interviews, die ich im Vorfeld meiner Darstellungen zum Mitarbeiterprofil mit verschiedenen GeschäftsführerInnen geführt habe, haben mir bestätigt, dass die typische Interessen- und Problemlage von Verbänden sehr viele sog. weiche Kompetenzen erfordert, natürlich immer auf der Basis von Fach- und Sachkenntnissen. Eine Buchhalterin, die ihr Geschäft nicht versteht, aber gut kommunizieren kann, wird Ihnen als Vorstand oder Geschäftsführung nicht allzu nützlich sein; allerdings gilt umgekehrt, dass eine ausschließlich fachliche Kompetenz in doppelter Buchführung ohne Teamfähigkeit oder Einfühlungsvermögen z.B. in Mitglieder mit Beitragsrückständen in einem kleinen, aufeinander angewiesenen Geschäftsstellenteam fehl am Platze ist.

V//T: Gelten die genannten Spezifika gleichermaßen für das Haupt- und das Ehrenamt?

SF: Ja und nein – das, was ich beschrieben habe, gilt zunächst einmal für die hauptamtlich im Verband tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Geschäftsstelle. Für die ehrenamtlichen Mitarbeiter, soweit man sie denn als solche bezeichnen möchte, also für die Funktionsträger, Vorstandsmitglieder, Mitglieder in Ausschüssen etc., sind zum Teil anders ausgeprägte Kompetenzen vonnöten. Als Beispiel nenne ich hier einmal für Vorstände die Fähigkeit zum Repräsentieren im politischen Feld oder die Fähigkeit, die Funktion des „Linkers“ auszuüben, also desjenigen, der die unterschiedlichen Interessengruppen, die es in jedem Verband gibt, zusammenzuhalten und zu verbinden.

Allerdings gilt für Haupt- und Ehrenamt gleichermaßen, dass angesichts der wachsenden Anforderungen im Umfeld, national und europäisch, eine Professionalisierung dringend geboten ist. Professionalisierung des Ehrenamts klingt vielleicht erst einmal befremdlich, ist aber eine überzeugende Perspektive, wenn man sie als Unterstützung und Optimierung der wichtigen „Ressource Ehrenamt“ versteht, die den ehrenamtlich Tätigen ein angemessenes Zeit- und Selbstmanagement und den gezielten Einsatz z.B. im Lobbying ermöglicht, angesichts einer allgemein festzustellenden Tendenz zur geringer werdenden Kapazität, die ihnen für Verbandsarbeit zur Verfügung steht.

V//T: Die Wirtschaft klagt seit geraumer Zeit über Fachkräftemangel. Sehen Sie dieses Problem auch auf Verbände zukommen und wie kann dem begegnet werden?

SF: Wenn Sie so wollen, haben Verbände schon immer einen „Fachkräfte“- Mangel gehabt: es gibt ja weder eine Ausbildung zur Fachkraft in Verbänden, noch gab es bis dato in Deutschland ein Studium, das auf führende Funktionen in Verbänden vorbereitete. Verbände haben sich also immer beholfen, indem sie mehr oder weniger systematisch ihre Mitarbeiter selbst qualifiziert haben, in der Regel „on the job“, manchmal auch in Praktika oder ähnlichem.

Auf der Führungsebene, also im Bereich der Geschäftsführung, galt sehr lange ausschließlich das Prinzip „learning by doing“, auf der Basis eines juristischen oder verwaltungswissenschaftlichen Studiums, oder Sie kamen als Seiten- oder Quereinsteiger in eine solche Funktion, entweder als „Branchengewächs“, weil Sie also „vom Fach“ waren, oder eine Qualifikation mitbrachten, die individuell passend erschien.

Dieser traditionelle Weg erscheint allerdings angesichts der oben geschilderten Herausforderungen zumindest nicht mehr der allein mögliche, sodass man wiederum durchaus von einem Fachkräftemangel an speziell für eine Verbandstätigkeit Qualifizierten sprechen kann. Das Mittel der Wahl sind hier aus meiner Sicht einerseits die systematische(re) Qualifizierung von bereits in Verbänden Tätigen durch verbandseigene Maßnahmen wie durch externe Weiterbildung, andererseits die „offizielle“ Qualifizierung von Interessenten auf den verschiedenen Tätigkeitsebenen, also auf dem Niveau von staatlich sanktionierten Fortbildung en, die auf anerkannten Ausbildungsberufen aufbauen, und auf akademischem Niveau von Studiengängen, die eine Tätigkeit auf der mittleren und höheren Führungsebene ermöglichen.

V//T: Hat sich die Hochschullandschaft auf die speziellen Bedarfe von Verbänden eingestellt?

SF: Gleich ob Aus- und Fortbildung oder Studium, die Inhalte dieser Bildungsangebote müssen auf jeden Fall interdisziplinär ausgerichtet sein, d.h. juristische, betriebswirtschaftliche, steuerliche, PR- und Marketing-Anteile ebenso berücksichtigen wie die Vermittlung von weichen Kompetenzen, Wissensmanagement, Management von Anspruchsgruppen, Teammanagement u.ä.m.

Tatsächlich haben die Hochschulen in Deutschland (in der Schweiz gibt es schon länger ein Angebot des VMI) mittlerweile im Zuge von Bologna und ihren entsprechenden Profilierungsbemühungen den Bedarf erkannt und identifiziert, sodass wir mittlerweile verschiedene Angebote vorliegen haben: die meisten Studiengänge konzentrieren sich allerdings auf das Feld Non-Profit-Organisationen (NPO), meist mit einem Schwerpunkt Sozialverbände, und Nicht-Regierungs-Organisationen (NGO). Hier bieten bundesweit einige Hochschulen Master-Aufbaustudiengänge an.

Ein grundständiges Bachelor-Studium bietet erstmals die Duale Hochschule Baden-Württemberg in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Verbandsmanagement (DGVM) mit ihrem Studiengang Verbandsmanagement. Dieser stellt aus meiner Sicht zunächst einmal eine Grundqualifikation für die mittlere Führungsebene (Referenten/Assistenten) zur Verfügung, sodass wir nach wie vor ein Desiderat für die gezielte Aus- und Weiterbildung von Führungskräften auf Geschäftsführungsebene in Verbänden feststellen können, die nicht den NPO zugerechnet werden, und das sind ja nicht wenige.

V//T: Vielen Dank, Frau Dr. Fleitmann!

Weitere Informationen zu Dr. Sabina Fleitmann unter:

www.profil-fleitmann.de

Artikel von Dr. Sabina Fleitmann zum Thema Mitarbeiterprofil und Geschäftsführerprofil finden sie unter:

www.profil-fleitmann.de/Aktuell.html

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