Das Blog zur Interessensbildung, Meinungsbildung Interessenvertretung von Verbänden

Archiv für die Kategorie: Change Management

Warum sich nichts ändert

Samstag, 5. April 2014

Stop der KettenreaktionMal ehrlich: Kann man nicht verzweifeln? Wir lesen von der Notwendigkeit ständiger Weiterentwicklung und Veränderung und es klappen nicht mal die Standardabläufe.

Während die Funktionalitäten für den Relaunch der Website immer noch nicht geklärt sind, erzählen die lieben Geschäftsführerkollegen von quasi beiläufig eingeführten CRM, DMS und Unternehmenswikis, die nun zu einer neuen Kommunikationskultur geführt haben.

Glauben Sie nichts davon!

5 Fragen an Elke Röder zur Fusion des Bundesverbandes Naturkost Naturwaren

Mittwoch, 9. Oktober 2013

2013_BNN_E_RoederDer Bundesverband Naturkost Naturwaren (BNN) e.V. vertritt die Interessen der Naturkostbranche auf politischer und wirtschaftlicher Ebene. Er hat seinen Sitz in Berlin.

Bis 2013 gab es sowohl einen BNN Einzelhandel, wie auch einen BNN Herstellung und Handel, jeweils in eigener Rechtsträgerschaft. Im April 2013 wurden im neuen Gesamtverband erstmalig Leitungsgremien gewählt.

Elke Röder ist Geschäftsführerin des fusionierten BNN-Gesamtverbandes und war zuvor Geschäftsführerin des BNN Herstellung und Handel.

V//T: Frau Röder, der Bundesverband Naturkost Naturwaren vertritt nunmehr Einzelhandel sowie Handel und Herstellung. Was hat die beiden Organisationen bewogen zu fusionieren? Gab es vielleicht sogar entsprechende „Wünsche“ aus der Politik?

ER: Die gesellschaftliche, marktwirtschaftliche und politische Bedeutung der Naturkostbranche ist stetig gestiegen. Der Zusammenschluss der beiden Verbände war ein logischer Schritt hin zu einer starken Gesamtvertretung der Wertschöpfungskette, die dringend notwendig ist. Durch die Fusion ergeben sich zahlreiche Synergieeffekte, die allen Mitgliedern Nutzen einbringt.

Besonders in Krisen gerät die Branche oft unter eine Art Generalverdacht. Der BNN spricht für Verarbeiter, Inverkehrbringer, Groß- und Einzelhändlern mit einer Stimme und sorgt so – gerade in der Öffentlichkeit – für Klarheit und Transparenz. Ein Umstand, den wir auch gegenüber politischen Vertretern stets deutlich machen und dafür Zustimmung erfahren.

V//T: Worin bestanden bis zur Fusion die größten Herausforderungen? Gab es auch spürbaren Gegenwind unter den Mitgliedern?

Warum 70-80% aller Veränderungsprozesse fehlschlagen

Mittwoch, 3. Juli 2013

AkzeptanzkurveWer bei Amazon nach „Change Management“ sucht, wird aktuell mit 69.096 Treffern belohnt. Das Wissen um Veränderungsvorhaben ist offensichtlich beachtlich.

Aber wird es auch angewendet?

Nach wie vor werden zwischen 70 und 80 Prozent der Veränderungsprozesse als misslungen bewertet. Für Projektmanager wie mich völlig faszinierend.

Die Ergebnisse einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Mutaree im Auftrag von Handelsblatt-Online (dort weitere Ergebnisse) stelle ich in Auszügen zur Verfügung. Geantwortet haben zwischen Januar und April 2013 280 leitende Mitarbeiter überwiegend aus den Bereichen Human Ressurces und Unterehmensentwicklung aus Unternehmen mit in der Regel über 1.000 Mitarbeitern:

Was sind die Voraussetzungen, damit Change-Prozesse erfolgreich verlaufen?

  1. Beteiligung der Mitarbeiter (ca.70%)
  2. Professionelles Projektmanagement (68%)
  3. Motivationskraft der Führungskräfte (60%)
  4. Übernahme von Verantwortung durch die Linie (knapp 60%)
  5. Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter (knapp 50%)

Was sind die Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen?

  1. Schlechte Kommunikation (fast 80%)
  2. Unklare Verantwortlichkeiten (55%)
  3. Schlechtes Projektmanagement (52%)
  4. Frustration aus vergangenen Veränderungsprozessen (47%)
  5. Mangelnde Unterstützung aus Vorstand (44%)

(Mangelnde Einsicht für Veränderungen mit 38% auf Platz 7, Verlust von Einfluss und Macht mit knapp 20% auf Platz 12)

Welche Skills der Führungskräfte sind in Change-Prozessen entscheidend?

  1. Ehrlichkeit (65%)
  2. Überzeugungskraft (57%)
  3. Motivationskraft (52%)
  4. Sensibilität (51%)
  5. Problemlösungsfähigkeit (48%)

Wofür fürchten sich die Mitarbeiter bei Change-Prozessen am meisten?

  1. Statusverlust (63%)
  2. Jobverlust (62%)
  3. Mehr Arbeit (56%)
  4. Höhere Anforderungen (43%)
  5. Konflikte (36%)

Wer trägt die Verantwortung, wenn ein Change-Prozess scheitert?

  1. Vorstand (70%)
  2. Projektmanager (53%)
  3. Linienverantwortlicher (45%)
  4. Mitarbeiter (20%)
  5. Gesellschafter (15%)

(An 6. Stelle Arbeitnehmervertreter und Gewerkschaften mit 10%)

Nach wie vor bin ich der Meinung, dass Change Management keine eigene Disziplin darstellt, ein adäquates Projektmanagement allerdings ohne Change Management in keiner Weise auskommt.

Welche Erfahrungen zum Gelingen oder Scheitern von Veränderungsvorhaben gibt es bei Ihnen in Verbänden und Organisationen? Ich freue mich auf Kommentare.

 

Was, bitte, gibt’s am „Change“ zu managen?

Dienstag, 31. August 2010

Nach der in diesem Monat veröffentlichten Studie „Handelsblatt Trend Change Management“ messen 82 Prozent der Unternehmen in Deutschland Veränderungsprojekten aktuell eine große Bedeutung bei. Und nahezu zwei Drittel der deutschen Fach- und Führungskräfte geht davon aus, dass Veränderungsvorhaben künftig noch schneller umgesetzt werden müssen.

Letztere scheinen es dann auch zu sein, denen die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen keine Sorgen machen – zu Unrecht: Während 61 Prozent der Führungskräfte der Meinung sind, dass sie ihren Mitarbeitern neue Strategien gut vermittelt haben, teilen nur 37 Prozent der Mitarbeiter diesen Optimismus ihrer Vorgesetzten.

Diese Diskrepanz in der Wahrnehmung, die nach meiner Erfahrung eher noch deutlicher in Verbänden zu entdecken ist, erklärt den Schiffbruch, den viele Veränderungsvorhaben erleiden.

Was, also, gibt es warum in Veränderungsvorhaben zu „managen“?

Veränderungsvorhaben – Management von Kopf und Bauch

Montag, 14. Juni 2010

Geplante Reorganisations- und Veränderungsmaßnahmen führen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit zu Aufregung und Betriebsamkeit. Fusion, Umzug, strategische Neuausrichtung, organisatorische Anpassungen oder auch nur eine aktualisierte Gewichtung der Kernaufgaben: das Vorhaben mag plausibel, nachvollziehbar, angemessen oder gar notwendig sein – durchsetzbar ist es damit noch lange nicht. Denn mit dem Vorhaben werden die Karten für das interne Machtgefüge neu gemischt. Und wer will das schon?

Es ist erstaunlich, dass mit beständiger Regelmäßigkeit Hitlisten über Gründe des Scheiterns von Veränderungsprojekten aufgestellt werden – und ebenso regelmäßig wie hartnäckig ohne jegliche Konsequenzen bleiben.