Das Blog zur Interessensbildung, Meinungsbildung Interessenvertretung von Verbänden

Archiv für die Kategorie: Serie zum Gelingen von Veränderungsvorhaben

Die Rolle der Kultur – Über das Gelingen von Veränderungsprozessen (4)

Freitag, 8. Mai 2015

Cooling fanIn jeder Organisation gibt es eine Grundgesamtheit an Traditionen, Werten, Normen und Einstellungen. Sie werden durch uns als Mitglieder der Organisation geprägt und bilden damit einen durchgehenden Kontext für unser gesamtes Handeln und unsere Entscheidungen.

Verschiedene Elemente dieser Organisationskultur sind für Außenstehende leicht sicht- und spürbar, denken Sie beispielsweise an eine klassische Verwaltung wie ein Bürgeramt oder an das Arbeiten in einer Design-Agentur. Andere, nicht weniger relevante Aspekte sind dagegen weniger offensichtlich.

Die Organisationskultur bei Veränderungsvorhaben außer Acht zu lassen oder ihre Relevanz zu unterschätzen, kann verheerend sein. Veränderungen haben überhaupt nur Aussicht auf Erfolg, wenn sie insgesamt zur Kultur passen.

Wandel, der neues Denken oder Verhalten voraussetzt, die bisher unüblich oder gar unvorstellbar gewesen sind, stellen eine Herausforderung dar, an der Organisation regelmäßig scheitern (müssen).

Und die Verwunderung ist oftmals groß, denn die sachliche Begründung für den Wandel stand doch außer Frage.

Doch unabweisliche Sachargumente für eine Veränderung sind eine Selbstverständlichkeit. Voraussetzung für das Gelingen der Veränderung jedoch ist eine passende Kultur, die die Veränderung trägt oder ihr zumindest nicht entgegensteht.

 

Bitte Fehler machen! – Serie über das Gelingen von Veränderungsprozessen (3)

Freitag, 10. April 2015

viele Daumen gehen nach oben vor grünen HintergrundDas Scheitern von Projekten und Veränderungsvorhaben wird oft zitiert und manchmal auch belegt. Die Zahlen reichen bis zu 50 und 80 Prozent, je nach Definition von Scheitern, Dimension der Vorhaben und der betrachteten Branche.

Scheitern ist tragisch, nicht nur weil Ressourcen in den Sand gesetzt werden, sondern weil auch die Lust auf andere Veränderungsvorhaben spürbar leidet.

Scheitern beruht auf dem Machen von Fehlern. Aber während ein Scheitern vermieden werden sollte, dürfen Fehler, ja sollen Fehler gemacht werden dürfen.

Denn Neues zu versuchen hat einen Preis: Pannen und Mängel. Und verstehen Sie „Preis“ bitte wirklich als eine Art „Gewinn“. Wir alle Lernen durch Handeln. Was geklappt hat wiederholen wir, was nicht geklappt hat wird beim nächsten Mal besser, zumindest aber anders gemacht.

Entscheidend ist, wie Sie mit den Pannen umgehen. Fehler sind weder ein Makel noch eine Schwäche. Eine Schwäche ist dagegen, Fehler zu vertuschen, sie zu ignorieren oder kleinzureden. Und wir tendieren ja leider dazu: die Hierarchiestufe verhält sich nicht selten umgekehrt proportional zur Bereitschaft, selbst verursachte Fehler zu benennen.

Daher ist Teamarbeit so bedeutsam. Einerseits ermöglichen unterschiedliche Vor-Erfahrungen das Minimieren von Fehlern, andererseits besteht im Team die Möglichkeit, durch obligatorische Lernschleifen Pannen und Fehleinschätzungen gemeinsam aufzuarbeiten und sie nicht als individuellen Makel zu stigmatisieren.

Fehler sind so gesehen ein Gewinn.

 

Die Software-Leiche – Serie über das Gelingen von Veränderungsprozessen (2)

Mittwoch, 18. März 2015

Covered dead body in the morgueEin verlässlicher Weg Veränderungsvorhaben von Anfang an in Turbulenzen zu steuern ist unsere Lösungsfixierung. Das Problem ist noch gar nicht richtig verstanden, geschweige denn mit der Mitarbeiterschaft von allen Seiten beleuchtet, und schwupp – ziehen wir die Lösung aus dem Köcher.

Dann geht’s los, das Projekt „Lösungsumsetzung“ startet und wird mit Sicherheit mehr Zeit beanspruchen und teuer werden als eingeplant, gegebenenfalls sogar scheitern: Die Lösung oder deren Umsetzung wird daran kranken, dass vorab nicht ausreichend Zeit zur Verfügung stand, Zusammenhänge richtig zu verstehen und umfänglich Erfahrungen und Sichtweisen von allen Beteiligten – gegebenenfalls auch außerhalb der Organisation – abzurufen.

Wer kennt nicht eine Software-Leiche aus dem Verbändekeller, die nach ihrer mehr oder weniger teuren Anschaffung nicht oder kaum zur Anwendung kommt, weil sie die Arbeitsabläufe doch nicht wie gewünscht unterstützt?

Bleiben Sie von Anfang an neugierig und stellen Sie Fragen: Worin liegt das identifizierte Problem genau? Was ist der oder sind die Auslöser und warum? Was soll exakt erreicht werden? Was darf aber auch nicht passieren? Welche wichtigen Schnittstellen sind zu beachten? Was genau ist im Verband anders, wenn das Vorhaben ein Erfolg ist?

Das sind nur einige Fragen, die in Ruhe mit allen Beteiligten zu diskutieren sind. Investieren Sie in die vollständige Beschreibung der Ist-Situation, damit Sie bei der Umsetzung nicht dreimal so viel Zeit, Geld und Nerven zu Kurskorrekturen aufwenden müssen.

 

Fisch oder Fleisch? – Serie über das Gelingen von Veränderungsprozessen in Verbänden (1)

Freitag, 6. März 2015

Raw beef steak with rosemary and garlic

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sie gehen in ein Restaurant, man weist Ihnen einen Platz zu und nach kurzer Zeit bekommen Sie ein Essen serviert, ohne dass Sie bestellt haben.

Die Bedienung beantwortet Ihren fragenden Blick mit dem Hinweis, dass es sich um ein vorzügliches Menü handele, dass von vielen Gästen gern bestellt und regelmäßig gelobt werde.

Wie werden sie reagieren?

Sie werden das Essen ablehnen, da sie zunächst in die Karte schauen wollen. Sie werden das Essen ablehnen, selbst wenn es verlockend aussieht und wunderbar duftet, selbst wenn Sie genau das Gericht tatsächlich bestellt hätten. Denn Sie sind nicht gefragt worden was Sie wollen; Sie hatten keine Wahl.

Normalerweise orientieren Sie sich mit Hilfe der Karte des Restaurants. Und während Sie bestellen, werden noch besondere Wünsche oder Vorlieben berücksichtigt: keine Pilze, dafür Bohnen, und das Fleisch medium, nicht durch und auch nicht englisch. Schließlich wird Ihre Sorge ausgeräumt, dass es sich nicht um Biofleisch handeln könne.

Genauso wenig wie ein Restaurantmanager seine Gäste ungefragt mit Essen versorgt, sollten Sie als Verbands-Manager Ihrer Mitarbeiterschaft fertige Lösungen servieren, die nicht bestellt wurden. Die Mitarbeiter werden die Lösung ablehnen, weil sie nicht zu Problemlösung befragt wurden und keine Wünsche formulieren und Sorgen einbringen konnten. Sie werden die Lösung nicht unterstützen, ggf. sogar passiv oder aktiv bekämpfen, selbst wenn Sie unter objektiven Maßstäben die ideale Lösung wäre – was eben gerade durch die fehlende Einbindung der Kollegen ohnehin zu bezweifeln ist.

Wie sich wirklich etwas ändert – Veränderungen und Reorganisation gestalten. Zum Serienstart

Montag, 2. März 2015

Fear of crisis with businessman like an ostrichVor einem knappen Jahr habe ich in einem kurzen Post die mir damals besonders häufig gestellte Frage „Warum sich nichts ändert“ zum Thema gemacht.

Die Frage bezog sich auf fehlgeschlagene Reorganisations- oder Entwicklungsvorhaben, deren Ursachen die Fragesteller partout nicht ermitteln konnten: die positiven Effekte der Vorhaben lagen doch scheinbar auf der Hand; teilweise ging es gar um Vorhaben, die ausdrücklich bekannte und beanstandete Missstände in der Organisation abstellen sollten.

Trotzdem misslang das Vorhaben, benötigte erheblich länger als geplant, kostete spürbar mehr als ursprünglich berechnet, wurde von den Kolleginnen und Kollegen bereits während der Projektphase abgelehnt oder nach der Umsetzung bzw. Implementierung nicht angewandt.

Natürlich sind die Gründe für das Scheitern einzelner Vorhaben immer auch individuell zu betrachten. Beim Managen von Veränderungen mangelt es jedoch regelmäßig an einem übergeordneten Verständnis: