Das Blog zur Interessensbildung, Meinungsbildung Interessenvertretung von Verbänden

Lobbying-Holzschnitte für die Lehre

9. Juni 2015

flame of fireDer Tagesspiegel veröffentlicht heute in seiner Rubrik Agenda ein Interview mit dem ehemaligen Unternehmensberater Jobst Fiedler, der aktuell Public Management an der Hertie School of Governance lehrt. Es geht um unterschiedliche Erfahrungswelten in Ministerien und Unternehmen, die die gegenseitige Kommunikation und Verständigung erschweren.

Das Interview für den Tagesspiegel führte Winfried Konrad. Ich gebe aus dem Interview drei Fragen zur Rolle der Verbände bei der Politikberatung und die Antworten von Jobst Fiedler jeweils vollständig und unkommentiert wieder.

Konrad: Gibt es in Ihrem Politikberatungsmodell der Zukunft noch Platz für Branchenverbände, die ja Wirtschaftsinteressen vertreten und begründen müssen?

Fiedler: Ja, die Verbände sind Teil der pluralistischen Prozesse, die in Demokratien abschließenden politischen Entscheidungen vorausgehen. In Deutschland haben sie eine privilegierte Position, dürfen im Rahmen der sogenannten Verbändebeteiligung zu Gesetzentwürfen früh Stellung nehmen, bevor Regierung und Parlament entscheiden. Dies muss jedoch ergänzt werden. Die Ministerien sollten mehr eigenes Wirtschafts-Know-How aufbauen.

Konrad: Wären die 2249 beim Bundestag registrierten Lobbyisten und die zahlreichen nicht registrierten Wirtschaftsunterhändler nicht ohnehin besser geeignet für eine effektive Kommunikation, weil sie näher dran sind an der Politik?

Fiedler: Hier muss man zwischen verschiedenen Arten von Lobbyismus unterscheiden. Einigen Verbänden gelingt es, beide Seiten gut zu verstehen und mit ihrer Fachexpertise ein Scharnier zu bilden zwischen Politik und Verwaltung und den vielfältigen Unternehmensinteressen, die oft auch erst koordiniert werden müssen. Darüber hinaus gibt es in den Regierungsbüros großer Industrieunternehmen durchaus echte Spezialisten, die die Ministerien frühzeitig über die Potentiale neuer Technologien und ihre Rückwirkung auf Umwelt oder Arbeitsplätze kenntnisreich informieren. Solche Expertise können Ministerien in der Regel weder über interne Experten noch über Gutachten erhalten. Hier erfüllen die Lobbyisten eine notwendige Funktion.

Daneben gibt es aber vielfältige andere Formen des Lobbyismus. Da wären die Branchen- oder Unternehmensvertreter, die über die Jahre hinweg feinmaschige Netze und Kapillarsysteme in Richtung Verwaltung und Politik entwickelt haben. Hier geht es oft um relativ brachiale Interessenvertretung. Häufig gehören auch versierte Ex-Politiker dazu, die hochrangige Regierungsämter bekleidet haben und mit allen politischen Prozessen vertraut sind. Von Ihnen erhofft man sich exklusiven Zugang.

Konrad: Wären Sie denn dafür, Lobbyisten diesen exklusiven Zugang zu Ministerien und Politik zu verwehren?

Fiedler: Man wird dies nicht verhindern können. Unabdingbar ist aber, endlich volle Transparenz durch eine Lobbyliste herzustellen, die fehlt bislang, und selbstverständlich ist Bestechung auszuschließen. Bei früheren Regierungsmitgliedern sind Anzeigenpflicht und eine Karenzzeit unabdingbar. Ein entsprechender Gesetzentwurf hierzu ist ja noch im Verfahren.

 

Die Rolle der Kultur – Über das Gelingen von Veränderungsprozessen (4)

8. Mai 2015

Cooling fanIn jeder Organisation gibt es eine Grundgesamtheit an Traditionen, Werten, Normen und Einstellungen. Sie werden durch uns als Mitglieder der Organisation geprägt und bilden damit einen durchgehenden Kontext für unser gesamtes Handeln und unsere Entscheidungen.

Verschiedene Elemente dieser Organisationskultur sind für Außenstehende leicht sicht- und spürbar, denken Sie beispielsweise an eine klassische Verwaltung wie ein Bürgeramt oder an das Arbeiten in einer Design-Agentur. Andere, nicht weniger relevante Aspekte sind dagegen weniger offensichtlich.

Die Organisationskultur bei Veränderungsvorhaben außer Acht zu lassen oder ihre Relevanz zu unterschätzen, kann verheerend sein. Veränderungen haben überhaupt nur Aussicht auf Erfolg, wenn sie insgesamt zur Kultur passen.

Wandel, der neues Denken oder Verhalten voraussetzt, die bisher unüblich oder gar unvorstellbar gewesen sind, stellen eine Herausforderung dar, an der Organisation regelmäßig scheitern (müssen).

Und die Verwunderung ist oftmals groß, denn die sachliche Begründung für den Wandel stand doch außer Frage.

Doch unabweisliche Sachargumente für eine Veränderung sind eine Selbstverständlichkeit. Voraussetzung für das Gelingen der Veränderung jedoch ist eine passende Kultur, die die Veränderung trägt oder ihr zumindest nicht entgegensteht.

 

Bitte Fehler machen! – Serie über das Gelingen von Veränderungsprozessen (3)

10. April 2015

viele Daumen gehen nach oben vor grünen HintergrundDas Scheitern von Projekten und Veränderungsvorhaben wird oft zitiert und manchmal auch belegt. Die Zahlen reichen bis zu 50 und 80 Prozent, je nach Definition von Scheitern, Dimension der Vorhaben und der betrachteten Branche.

Scheitern ist tragisch, nicht nur weil Ressourcen in den Sand gesetzt werden, sondern weil auch die Lust auf andere Veränderungsvorhaben spürbar leidet.

Scheitern beruht auf dem Machen von Fehlern. Aber während ein Scheitern vermieden werden sollte, dürfen Fehler, ja sollen Fehler gemacht werden dürfen.

Denn Neues zu versuchen hat einen Preis: Pannen und Mängel. Und verstehen Sie „Preis“ bitte wirklich als eine Art „Gewinn“. Wir alle Lernen durch Handeln. Was geklappt hat wiederholen wir, was nicht geklappt hat wird beim nächsten Mal besser, zumindest aber anders gemacht.

Entscheidend ist, wie Sie mit den Pannen umgehen. Fehler sind weder ein Makel noch eine Schwäche. Eine Schwäche ist dagegen, Fehler zu vertuschen, sie zu ignorieren oder kleinzureden. Und wir tendieren ja leider dazu: die Hierarchiestufe verhält sich nicht selten umgekehrt proportional zur Bereitschaft, selbst verursachte Fehler zu benennen.

Daher ist Teamarbeit so bedeutsam. Einerseits ermöglichen unterschiedliche Vor-Erfahrungen das Minimieren von Fehlern, andererseits besteht im Team die Möglichkeit, durch obligatorische Lernschleifen Pannen und Fehleinschätzungen gemeinsam aufzuarbeiten und sie nicht als individuellen Makel zu stigmatisieren.

Fehler sind so gesehen ein Gewinn.

 

Die Software-Leiche – Serie über das Gelingen von Veränderungsprozessen (2)

18. März 2015

Covered dead body in the morgueEin verlässlicher Weg Veränderungsvorhaben von Anfang an in Turbulenzen zu steuern ist unsere Lösungsfixierung. Das Problem ist noch gar nicht richtig verstanden, geschweige denn mit der Mitarbeiterschaft von allen Seiten beleuchtet, und schwupp – ziehen wir die Lösung aus dem Köcher.

Dann geht’s los, das Projekt „Lösungsumsetzung“ startet und wird mit Sicherheit mehr Zeit beanspruchen und teuer werden als eingeplant, gegebenenfalls sogar scheitern: Die Lösung oder deren Umsetzung wird daran kranken, dass vorab nicht ausreichend Zeit zur Verfügung stand, Zusammenhänge richtig zu verstehen und umfänglich Erfahrungen und Sichtweisen von allen Beteiligten – gegebenenfalls auch außerhalb der Organisation – abzurufen.

Wer kennt nicht eine Software-Leiche aus dem Verbändekeller, die nach ihrer mehr oder weniger teuren Anschaffung nicht oder kaum zur Anwendung kommt, weil sie die Arbeitsabläufe doch nicht wie gewünscht unterstützt?

Bleiben Sie von Anfang an neugierig und stellen Sie Fragen: Worin liegt das identifizierte Problem genau? Was ist der oder sind die Auslöser und warum? Was soll exakt erreicht werden? Was darf aber auch nicht passieren? Welche wichtigen Schnittstellen sind zu beachten? Was genau ist im Verband anders, wenn das Vorhaben ein Erfolg ist?

Das sind nur einige Fragen, die in Ruhe mit allen Beteiligten zu diskutieren sind. Investieren Sie in die vollständige Beschreibung der Ist-Situation, damit Sie bei der Umsetzung nicht dreimal so viel Zeit, Geld und Nerven zu Kurskorrekturen aufwenden müssen.

 

Geplantes Verbandsstrafgesetzbuch will Pönalen für Verbände

10. März 2015

JustizIn der aktuellen Ausgabe des Verbändereport (02/2015) berichtet Rechtsanwalt Ralf Wickert über die Gesetzesinitiative von Nordrhein-Westfalen „zur Einführung der strafrechtlichen Verantwortlichkeit von Unternehmen und sonstigen Verbänden“.

Hintergrund ist das Bestreben, dass nicht nur mehr natürliche Personen, sondern nun auch Organisationen wie Idealvereine, Stiftungen oder Servicegesellschaften für eine „Verbandsstraftat“ belangt werden sollen.

Hintergrund sei, dass Organisationen über eine „Compliance-Organisation“ verstärkt zu „guter Unternehmensführung“ angehalten werden sollen.

Die möglichen Sanktionen sollen Geldstrafen, die öffentliche Bekanntmachung einer Verurteilung, der Ausschluss von Subventionen, der Ausschluss von der Vergabe öffentlicher Aufträge bis hin zur Verbandsauflösung sein.

Hier geht’s zum Gesetzestext.

 

Fisch oder Fleisch? – Serie über das Gelingen von Veränderungsprozessen in Verbänden (1)

6. März 2015

Raw beef steak with rosemary and garlic

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sie gehen in ein Restaurant, man weist Ihnen einen Platz zu und nach kurzer Zeit bekommen Sie ein Essen serviert, ohne dass Sie bestellt haben.

Die Bedienung beantwortet Ihren fragenden Blick mit dem Hinweis, dass es sich um ein vorzügliches Menü handele, dass von vielen Gästen gern bestellt und regelmäßig gelobt werde.

Wie werden sie reagieren?

Sie werden das Essen ablehnen, da sie zunächst in die Karte schauen wollen. Sie werden das Essen ablehnen, selbst wenn es verlockend aussieht und wunderbar duftet, selbst wenn Sie genau das Gericht tatsächlich bestellt hätten. Denn Sie sind nicht gefragt worden was Sie wollen; Sie hatten keine Wahl.

Normalerweise orientieren Sie sich mit Hilfe der Karte des Restaurants. Und während Sie bestellen, werden noch besondere Wünsche oder Vorlieben berücksichtigt: keine Pilze, dafür Bohnen, und das Fleisch medium, nicht durch und auch nicht englisch. Schließlich wird Ihre Sorge ausgeräumt, dass es sich nicht um Biofleisch handeln könne.

Genauso wenig wie ein Restaurantmanager seine Gäste ungefragt mit Essen versorgt, sollten Sie als Verbands-Manager Ihrer Mitarbeiterschaft fertige Lösungen servieren, die nicht bestellt wurden. Die Mitarbeiter werden die Lösung ablehnen, weil sie nicht zu Problemlösung befragt wurden und keine Wünsche formulieren und Sorgen einbringen konnten. Sie werden die Lösung nicht unterstützen, ggf. sogar passiv oder aktiv bekämpfen, selbst wenn Sie unter objektiven Maßstäben die ideale Lösung wäre – was eben gerade durch die fehlende Einbindung der Kollegen ohnehin zu bezweifeln ist.

Wie sich wirklich etwas ändert – Veränderungen und Reorganisation gestalten. Zum Serienstart

2. März 2015

Fear of crisis with businessman like an ostrichVor einem knappen Jahr habe ich in einem kurzen Post die mir damals besonders häufig gestellte Frage „Warum sich nichts ändert“ zum Thema gemacht.

Die Frage bezog sich auf fehlgeschlagene Reorganisations- oder Entwicklungsvorhaben, deren Ursachen die Fragesteller partout nicht ermitteln konnten: die positiven Effekte der Vorhaben lagen doch scheinbar auf der Hand; teilweise ging es gar um Vorhaben, die ausdrücklich bekannte und beanstandete Missstände in der Organisation abstellen sollten.

Trotzdem misslang das Vorhaben, benötigte erheblich länger als geplant, kostete spürbar mehr als ursprünglich berechnet, wurde von den Kolleginnen und Kollegen bereits während der Projektphase abgelehnt oder nach der Umsetzung bzw. Implementierung nicht angewandt.

Natürlich sind die Gründe für das Scheitern einzelner Vorhaben immer auch individuell zu betrachten. Beim Managen von Veränderungen mangelt es jedoch regelmäßig an einem übergeordneten Verständnis:

Mächtige Strategieberater entdecken Relevanz von Social Media

29. August 2014

Business man with binoculars.Auch die letzten Freunde der analogen Welt haben längstens verstanden: Social Media ist keine Modewelle, Wegducken ist keine Strategie.

Wer soziale Medien noch nicht aktiv nutzt, hat sich noch nie um Zielgruppen geschert.

Wir nutzen sie nicht nur für eine dialogische externe Kommunikation, sondern endlich auch für die interne Kommunikation, sie verändern nach und nach alle Prozesse in Organisationen (selbst die Human Ressources Abteilungen!) und sind so, nahezu unbemerkt, zentrale Treiber für die Organisationsentwicklung.

Nun haben auch die vorausschauenden Berater des Strategie-Tankers Roland Berger die Relevanz entdeckt und – immerhin fundiert – unter dem Titel „Wer teilt, gewinnt – zehn Thesen [veröffentlicht], wie Digitalisierung und Social Media unsere Unternehmen verändern“.

Hier die zehn Thesen:

  1. Social Media ist zur sozioökonomische Realität geworden
  2. Social Media hat sich zum Machtfaktor entwickelt
  3. Social Media ist eine Schlüsselfähigkeit
  4. Social Media ermöglicht neue Formen der Kundeninteraktion
  5. Social Media beeinflussen das Kaufverhalten – direkt und vor allem indirekt
  6. Social Media verändert die Markenführung
  7. Social Media revolutioniert die Zusammenarbeit im Unternehmen
  8. Social Media ist kein Selbstläufer
  9. Social Media folgt eigenen Gesetzen
  10. Social Media umreißt ein umfassendes Organisationsprinzip

Hier der Link zur ausführlichen Studie von Roland Berger.

Die Erkenntnis der Relevanz von Social Media entwickelt sich ganz typisch: von unten nach oben.

 

5 Fragen an Michael Kalthoff-Mahnke zum Award „inkom. Grand Prix “ der DPRG

9. Juli 2014

Kalthoff-MahnkeDie Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) ehrt seit 1995 mit dem inkom. Grand Prix Mitarbeiterzeitschriften und -zeitungen, die von Unternehmen, Agenturen, Regierungsorganisationen und nichtstaatlichen Gesellschaften herausgegeben werden. Seit einigen Jahren stehen auch elektronische Medienformate auf der Bewertungsskala der Jury. Am 27. Juni 2014 wurde der Preis zum 20. Mal verliehen.

Ich spreche aus diesem Anlass mit Michael Kalthoff-Mahnke, Bundesgeschäftsführer der DPRG Berlin und seit zehn Jahren Projektleiter für den inkom. Grand Prix über den DPRG-Wettbewerb für Medienformate der Internen Kommunikation.

Michael Kalthoff-Mahnke studierte Publizistik- und Kommunikationswissenschaften, Soziologie, Politik und Geschichte und war im Anschluss daran Redakteur für Interne Kommunikation bei der Ruhrkohle AG in Essen (heute Evonik AG) sowie Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher der RAG Umwelt GmbH. Darüber hinaus war er Geschäftsführer im Medienhaus Dortmund, ab 2000 als freiberuflicher Kommunikationsberater und Corporate Publisher mit Schwerpunkt Interne Kommunikation tätig. Über viele Jahre war Kalthoff-Mahnke als Referent sowie Dozent für Interne Kommunikation aktiv. Er ist Verfasser zahlreicher Fachartikel und Mitherausgeber des „Jahrbuch Interne Kommunikation“.

V//T: Viele von Verbänden ausgelobte Preise oder Awards dienen nicht zuletzt dazu, den Verband und seine Anliegen stärker in das Licht der Öffentlichkeit zu bringen, sein Image positiv zu entwickeln und die Attraktivität für potentielle Mitglieder zu steigern. Was waren 1995 die Gründe für die Auslobung des inkom. Grand Prix?

K-M: Der erste Wettbewerb vor nunmehr bereits 20 Jahren wurde vom damaligen Bundesverband für Interne Kommunikation (inkom.) gestartet. Daher hat der Wettbewerb auch seinen Namen. Die Mitglieder des Verbands waren allesamt Redakteurinnen und Redakteure von Mitarbeiterzeitungen und -zeitschriften. Da lag es aus Verbandssicht nahe, die eigenen Qualitätsansprüche an eine Mitarbeiterpublikation in Wettbewerbsmaßstäbe zu gießen. Die  DPRG hat nach dem Zusammenschluss mit der inkom. im Jahre 2004 den Wettbewerb im Rahmen des Internationalen Deutschen PR-Preises als Marke erfolgreich weitergeführt und den Wettbewerb und das Jurierungsverfahren konsequent weiterentwickelt.

V//T: Wie hat die DPRG über die Jahre von dem Preis tatsächlich profitiert? Und wie profitieren die Teilnehmer, auch wenn sie heute nicht werbewirksam einen Grand Prix erhalten werden?

Warum sich nichts ändert

5. April 2014

Stop der KettenreaktionMal ehrlich: Kann man nicht verzweifeln? Wir lesen von der Notwendigkeit ständiger Weiterentwicklung und Veränderung und es klappen nicht mal die Standardabläufe.

Während die Funktionalitäten für den Relaunch der Website immer noch nicht geklärt sind, erzählen die lieben Geschäftsführerkollegen von quasi beiläufig eingeführten CRM, DMS und Unternehmenswikis, die nun zu einer neuen Kommunikationskultur geführt haben.

Glauben Sie nichts davon!